Kehityskeskustelu on olennainen osa työelämää. Joku keskustelee pomonsa kanssa vain joka toinen vuosi, joku neljännesvuosittain. Se voidaan hoitaa käyttämällä vartti kaavakkeen täyttöön tai puhumalla syvällisiä tuntikausia.
Niin tai näin, yhteinen nimittäjä kehityskeskusteluille tuntuu olevan se, että moni inhoaa niitä.
Tärkeitä kehityskeskustelut kuitenkin ovat, koska niiden tarkoitus on selventää työntekijän roolia, tavoitteita ja vastuita työyhteisössä. Tämä puolestaan antaa työntekijälle suunnan, identiteetin ja merkityksellisyyden tunteen.
Kehityskeskusteluissa työntekijän pitäisi myös saada rakentavaa palautetta henkilökohtaisesta toiminnastaan – ei siis pelkästään tiimitasolla –siitä missä on onnistuttu ja missä on vielä parannettavaa.
Monessa organisaatiossa kehityskeskustelut ovat myös pohjana päätöksille, joilla on merkittävä vaikutus työntekijän tulevaisuuteen: ylennykset, palkka ja bonukset tai lupaavan lahjakkuuden tunnistaminen ja pääsy kehitysuralle.
Ei ihme, että tutkimusten mukaan ihmiset ovat äärimmäisen tarkkoja siitä, miten heidän kehityskeskustelunsa hoidetaan.
Toisin sanoen organisaatiot ovat luoneet ”ruutitynnyrin”, tai toisen luonnehdinnan mukaan ”kalliin ja monimutkaisen tavan tehdä ihmisistä onnettomia”.
Mikä kehityskeskusteluissa sitten mättää? Vuosikymmenten tutkimus on tuottanut pitkän listan syitä, joista nousee kolme ylitse muiden.
Tavoitteiden ja päivittäisen työn välinen yhteys on heikko. Arviointiprosessi on vääristynyt eikä perustu täsmälliselle tiedolle. Palkitsemisjärjestelmät ovat niin vaatimattomia, etteivät ne motivoi huippusuorituksiin.
Kaiken taustalla lymyää vielä koettu epäoikeudenmukaisuuden tunne, johon työnantajan ei koeta puuttuvan riittävästi.
Omassa tutkimuksessani kävi ilmi, että yksilöiden mielipide-erot kehityskeskusteluja koskien ovat suuret, elleivät jopa suuremmat, saman organisaation sisällä.
Toisin sanoen ihmiset ovat erilaisia, mikä tuottaa hyvin monenlaisia näkemyksiä kehityskeskusteluprosessista.
Yksi syy tähän on se, että meillä on monenlaisia esimiehiä.
Työntekijän näkökulmasta päälliköillä on kovin vaihtelevia tapoja toteuttaa kehityskeskustelu: jokaisella on luultavasti sekä kauhukokemuksia että hyviä kokemuksia.
Meillä on myös hyvin vaihtelevia työtehtäviä, mikä tekee tavoitteiden asettamisesta ja arvioinnista toisille helppoa ja toisille vaikeampaa.
Se, mitä pidetään ”reiluna”, vaihtelee myös paljon ihmisestä riippuen.
Ehkä ei kuitenkaan kannata suin päin lähteä uudistamaan kehityskeskustelulomaketta tai koko järjestelmää (ja tämä tyypillisesti olisi HR:n työtä, mistä työntekijät eivät myöskään yleisesti pidä).
Sen sijaan kehityskeskustelusta viestimiseen kannattaisi panostaa – ja tämä työ kuuluu yhteisesti HR:lle, esimiehille ja ylimmälle johdolle.
ADAM SMALE